Steve Jobs cofundó Apple en el garaje de sus padres en 1976, fue despedido en 1985, volvió a rescatarla de casi la bancarrota en 1997 y, cuando murió, en octubre de 2011, había construido la empresa más valiosa del mundo. En el camino, ayudó a transformar siete industrias: computación personal, películas animadas, música, teléfonos, tabletas, tiendas minoristas y publicaciones digitales. Por lo tanto, pertenece al panteón de los grandes innovadores junto con Thomas Edison, Henry Ford y Walt Disney.dará cómo aplicaron la imaginación a la tecnología y los negocios.

Una de las últimas veces que lo vi, después de haber terminado de escribir la mayor parte del libro, le pregunté de nuevo sobre su tendencia a ser duro con la gente. “Mira los resultados”, respondió. “Todas estas son personas inteligentes con las que trabajo, y cualquiera de ellas podría conseguir un trabajo importante en otro lugar si realmente se sintieran brutalizados. Pero no lo hacen. Luego hizo una pausa por unos momentos y dijo, casi con nostalgia: “Y logramos hacer algunas cosas increíbles”. De hecho, él y Apple habían tenido una serie de éxitos en los últimos doce años que superaban a los de cualquier otra empresa innovadora en los tiempos modernos: iMac, iPod, iPod nano, iTunes Store, Apple Stores, MacBook, iPhone, iPad, App Store, OS X Lion, sin mencionar todas las películas de Pixar. Y mientras luchaba contra su última enfermedad, Jobs estuvo rodeado por un grupo de colegas intensamente leales que se habían inspirado en él durante años y una esposa, una hermana y cuatro hijos muy amorosos.

Así que creo que las verdaderas lecciones de Steve Jobs deben extraerse al observar lo que realmente logró. Una vez le pregunté cuál creía que era su creación más importante, pensando que respondería al iPad o al Macintosh. En cambio, dijo que era Apple la empresa. Hacer una empresa duradera, dijo, era mucho más difícil y más importante que hacer un gran producto. ¿Cómo lo hizo? Las escuelas de negocios estudiarán esa pregunta dentro de un siglo. Aquí están las que considero las claves de su éxito.

Enfocar
Cuando Jobs regresó a Apple en 1997, estaba produciendo una variedad aleatoria de computadoras y periféricos, incluida una docena de versiones diferentes de Macintosh. Después de algunas semanas de sesiones de revisión de productos, finalmente tuvo suficiente. "¡Detener!" él gritó. "Esto es Loco." Cogió un marcador mágico, caminó descalzo hasta una pizarra y dibujó una cuadrícula de dos por dos. “Esto es lo que necesitamos”, declaró. Encima de las dos columnas, escribió "Consumidor" y "Pro". Etiquetó las dos filas como "Escritorio" y "Portátil". Su trabajo, les dijo a los miembros de su equipo, era concentrarse en cuatro excelentes productos, uno para cada cuadrante. Todos los demás productos deben ser cancelados. Hubo un silencio atónito. Pero al lograr que Apple se concentrara en fabricar solo cuatro computadoras, salvó a la empresa. “Decidir qué no hacer es tan importante como decidir qué hacer”, me dijo. “Eso es cierto para las empresas y es cierto para los productos”.

Después de enderezar la compañía, Jobs comenzó a llevar a sus "100 mejores" personas a un retiro cada año. El último día, se paraba frente a una pizarra (le encantaban las pizarras, porque le daban el control total de una situación y engendraban atención) y preguntaba: "¿Cuáles son las 10 cosas que deberíamos hacer a continuación?" La gente lucharía para incluir sus sugerencias en la lista. Jobs las anotaba y luego tachaba las que consideraba tontas. Después de muchas maniobras, el grupo elaboraba una lista de 10. Luego, Jobs recortaba los siete últimos y anunciaba: "Solo podemos hacer tres".

El enfoque estaba arraigado en la personalidad de Jobs y había sido perfeccionado por su entrenamiento Zen. Filtró implacablemente lo que consideraba distracciones. Los colegas y miembros de la familia a veces se exasperaban cuando intentaban que él se ocupara de los problemas (un problema legal, un diagnóstico médico) que consideraban importantes. Pero le daría una mirada fría y se negaría a cambiar su enfoque láser hasta que estuviera listo.

Cerca del final de su vida, Jobs recibió la visita de Larry Page, quien estaba a punto de retomar el control de Google, la compañía que había cofundado. A pesar de que sus empresas estaban enemistadas, Jobs estaba dispuesto a dar algunos consejos. “Lo principal en lo que hice hincapié fue en el enfoque”, recordó. Averigua qué quiere ser Google cuando crezca, le dijo a Page. “Ahora está en todo el mapa. ¿Cuáles son los cinco productos en los que desea centrarse? Deshazte del resto, porque te están arrastrando hacia abajo. Te están convirtiendo en Microsoft. Están causando que produzcas productos que son adecuados pero no excelentes”. Page siguió el consejo. En enero de 2012, les dijo a los empleados que se concentraran en unas pocas prioridades, como Android y Google+, y que las hicieran “hermosas”, como lo habría hecho Jobs.

Simplificar
La capacidad Zenlike de Jobs para concentrarse estuvo acompañada por el instinto relacionado de simplificar las cosas concentrándose en su esencia y eliminando los componentes innecesarios. “La simplicidad es la máxima sofisticación”, declaró el primer folleto de marketing de Apple. Para ver lo que eso significa, compare cualquier software de Apple con, digamos, Microsoft Word, que cada vez se vuelve más feo y más abarrotado de cintas de navegación no intuitivas y características intrusivas. Es un recordatorio de la gloria de la búsqueda de Apple por la simplicidad.

Jobs aprendió a admirar la simplicidad cuando trabajaba en el turno de noche en Atari cuando abandonó la universidad. Los juegos de Atari venían sin manual y debían ser lo suficientemente sencillos como para que un estudiante de primer año drogado pudiera descifrarlos. Las únicas instrucciones para su juego de Star Trek fueron: “1. Insertar cuarto. 2. Evita a los klingon”. Su amor por la simplicidad en el diseño se refinó en las conferencias de diseño a las que asistió en el Instituto Aspen a fines de la década de 1970 en un campus construido al estilo Bauhaus, que enfatizaba las líneas limpias y el diseño funcional sin adornos ni distracciones.

Cuando Jobs visitó el Centro de Investigación de Palo Alto de Xerox y vio los planos de una computadora que tenía una interfaz gráfica de usuario y un mouse, se dedicó a hacer que el diseño fuera más intuitivo (su equipo permitía al usuario arrastrar y soltar documentos y carpetas en una computadora virtual). escritorio) y más simple. Por ejemplo, el mouse Xerox tenía tres botones y costaba $300; Jobs fue a una firma local de diseño industrial y le dijo a uno de sus fundadores, Dean Hovey, que quería un modelo simple de un solo botón que costara $15. Hovey cumplió.

Los trabajos apuntaban a la simplicidad que proviene de conquistar, en lugar de simplemente ignorar, la complejidad. Se dio cuenta de que lograr esta profundidad de simplicidad produciría una máquina que se sentiría como si se dirigiera a los usuarios de una manera amigable, en lugar de desafiarlos. “Se necesita mucho trabajo duro”, dijo, “para hacer algo simple, para comprender realmente los desafíos subyacentes y encontrar soluciones elegantes”.

En Jony Ive, el diseñador industrial de Apple, Jobs encontró a su alma gemela en la búsqueda de una simplicidad profunda en lugar de superficial. Sabían que la simplicidad no es simplemente un estilo minimalista o la eliminación del desorden. Para eliminar tornillos, botones o exceso de pantallas de navegación, era necesario entender profundamente el papel que jugaba cada elemento. “Para ser verdaderamente simple, tienes que ir muy profundo”. “Por ejemplo, para no tener tornillos en algo, puedes terminar teniendo un producto que es tan enrevesado y complejo. La mejor manera es profundizar en la sencillez, comprender todo sobre él y cómo se fabrica”.

Durante el diseño de la interfaz del iPod, Jobs intentó en cada reunión encontrar formas de reducir el desorden. Insistió en poder llegar a lo que quisiera en tres clics. Una pantalla de navegación, por ejemplo, preguntaba a los usuarios si querían buscar por canción, álbum o artista. “¿Por qué necesitamos esa pantalla?” 

Trabajos demandados. 
Los diseñadores se dieron cuenta de que no. “Hubo momentos en los que nos devanamos los sesos con un problema de la interfaz de usuario y él decía: '¿Pensaste en esto?'”, dice Tony Fadell, quien dirigió el equipo del iPod. “Y luego todos decíamos, ‘Mierda’. Redefiniría el problema o el enfoque, y nuestro pequeño problema desaparecería”. En un momento, Jobs hizo la más simple de todas las sugerencias: deshagámonos del botón de encendido/apagado. Al principio, los miembros del equipo se sorprendieron, pero luego se dieron cuenta de que el botón no era necesario. El dispositivo se apagaría gradualmente si no se usaba y cobraba vida cuando se volvía a activar.

Del mismo modo, cuando a Jobs se le mostró un conjunto desordenado de pantallas de navegación propuestas para iDVD, que permitían a los usuarios grabar videos en un disco, saltó y dibujó un rectángulo simple en una pizarra. “Aquí está la nueva aplicación”, dijo. “Tiene una ventana. Arrastras tu video a la ventana. Luego haces clic en el botón que dice "Grabar". Eso es todo. Eso es lo que vamos a hacer”.

Al buscar industrias o categorías maduras para la disrupción, Jobs siempre preguntaba quién estaba haciendo productos más complicados de lo que deberían ser. En 2001, los reproductores de música portátiles y las formas de adquirir canciones en línea se ajustaban a esa descripción, lo que llevó al iPod y la tienda iTunes. Los teléfonos móviles fueron los siguientes. Jobs tomaría un teléfono en una reunión y despotricaría (correctamente) que nadie podría descubrir cómo navegar por la mitad de las funciones, incluida la libreta de direcciones. Al final de su carrera estaba estableciendo
su mirada puesta en la industria de la televisión, que había hecho casi imposible que las personas hicieran clic en un dispositivo simple para ver lo que querían cuando querían.

Asumir la responsabilidad de extremo a extremo
Jobs sabía que la mejor manera de lograr la simplicidad era asegurarse de que el hardware, el software y los dispositivos periféricos estuvieran perfectamente integrados. Un ecosistema de Apple, por ejemplo, un iPod conectado a una Mac con el software iTunes, permitió que los dispositivos fueran más simples, la sincronización fuera más fluida y las fallas fueran más raras. Las tareas más complejas, como crear nuevas listas de reproducción, se pueden realizar en la computadora, lo que permite que el iPod tenga menos funciones y botones.

Jobs y Apple asumieron la responsabilidad integral de la experiencia del usuario, algo que muy pocas empresas hacen. Desde el desempeño del microprocesador ARM en el iPhone hasta el acto de comprar ese teléfono en una Apple Store, todos los aspectos de la experiencia del cliente estaban estrechamente vinculados. Tanto Microsoft en la década de 1980 como Google en los últimos años han adoptado un enfoque más abierto que permite que varios fabricantes de hardware utilicen sus sistemas operativos y software. Eso a veces ha demostrado ser el mejor modelo de negocios. Pero Jobs creía fervientemente que era una receta para (usando su término técnico) productos peores. “La gente está ocupada”, dijo. “Tienen otras cosas que hacer además de pensar en cómo integrar sus computadoras y dispositivos”.

Estar en el ecosistema de Apple podría ser tan sublime como caminar en uno de los jardines zen de Kioto que amaba a Jobs.

Parte de la compulsión de Jobs de asumir la responsabilidad de lo que él llamó "todo el artilugio" se derivaba de su personalidad, que era muy controladora. Pero también lo impulsaba su pasión por la perfección y por hacer productos elegantes. Tenía urticaria, o algo peor, cuando contemplaba el uso del excelente software de Apple en el hardware sin inspiración de otra compañía, y era igualmente alérgico a la idea de que las aplicaciones o el contenido no aprobados podrían contaminar la perfección de un dispositivo Apple. Era un enfoque que no siempre maximizaba las ganancias a corto plazo, pero en un mundo lleno de dispositivos chatarra, mensajes de error inescrutables e interfaces molestas, condujo a productos sorprendentes marcados por experiencias de usuario encantadoras. Estar en el ecosistema de Apple podría ser tan sublime como caminar en uno de los jardines zen de Kioto que amaba Jobs, y ninguna de las dos experiencias se creaba adorando en el altar de la apertura o dejando que florecieran mil flores. A veces es bueno estar en manos de un fanático del control.

Cuando Detrás, Salto de Rana
La marca de una empresa innovadora no es solo que se le ocurran nuevas ideas primero. También sabe dar un salto cuando se encuentra rezagado. Eso sucedió cuando Jobs construyó el iMac original. Se centró en hacerlo útil para administrar las fotos y videos de un usuario, pero se quedó atrás cuando se trata de música. Las personas con PC descargaban e intercambiaban música y luego extraían y quemaban sus propios CD. La unidad de ranura del iMac no podía grabar CD. “Me sentí como un tonto”, dijo. “Pensé que nos lo habíamos perdido”.

Pero en lugar de simplemente actualizar la unidad de CD de la iMac, decidió crear un sistema integrado que transformaría la industria de la música. El resultado fue la combinación de iTunes, iTunes Store y el iPod, que permitió a los usuarios comprar, compartir, administrar, almacenar y reproducir música mejor que con cualquier otro dispositivo.

Después de que el iPod se convirtiera en un gran éxito, Jobs pasó poco tiempo disfrutándolo. En cambio, comenzó a preocuparse por lo que podría ponerlo en peligro. Una posibilidad era que los fabricantes de teléfonos móviles comenzaran a agregar reproductores de música a sus teléfonos. Así que canibalizó las ventas de iPod creando el iPhone. “Si no nos canibalizamos nosotros mismos, alguien más lo hará”, dijo.

https://hbr.org/2012/04/the-real-leadership-lessons-of-steve-jobs