Ponga los productos antes que las ganancias
Cuando Jobs y su pequeño equipo diseñaron el Macintosh original, a principios de la década de 1980, su mandato fue hacerlo “increíblemente genial”. Nunca habló de maximización de beneficios o compensación de costes. “No se preocupe por el precio, solo especifique las habilidades de la computadora”, le dijo al líder del equipo original. En su primer retiro con el equipo de Macintosh, comenzó escribiendo una máxima en su pizarra: "No se comprometa". La máquina resultante costó demasiado y condujo a la expulsión de Jobs de Apple. Pero el Macintosh también “hizo mella en el universo”, como él dijo, al acelerar la revolución de las computadoras en el hogar. Y, a la larga, logró el equilibrio correcto: concéntrese en hacer que el producto sea excelente y las ganancias seguirán.

John Sculley, que dirigió Apple de 1983 a 1993, era ejecutivo de marketing y ventas de Pepsi. Se centró más en la maximización de las ganancias que en el diseño de productos después de que Jobs se fue y Apple declinó gradualmente. “Tengo mi propia teoría sobre por qué ocurre el declive en las empresas”, me dijo Jobs: fabrican algunos productos excelentes, pero luego la gente de ventas y marketing se hace cargo de la empresa, porque son ellos los que pueden aumentar las ganancias. “Cuando los chicos de ventas dirigen la empresa, los chicos de productos no importan tanto, y muchos de ellos simplemente se desconectan. Sucedió en Apple cuando Sculley entró, que fue mi culpa, y sucedió cuando Ballmer se hizo cargo de Microsoft”.
Cuando Jobs regresó, volvió a centrar la atención de Apple en la fabricación de productos innovadores: la animada iMac, la PowerBook y luego el iPod, el iPhone y el iPad. Como explicó, “Mi pasión ha sido construir una empresa duradera donde las personas estén motivadas para hacer excelentes productos. Todo lo demás era secundario. Claro, fue genial obtener ganancias, porque eso fue lo que te permitió hacer grandes productos. Pero los productos, no las ganancias, fueron la motivación. Sculley cambió estas prioridades a donde el objetivo era ganar dinero. Es una diferencia sutil, pero termina significándolo todo: las personas que contratas, a quién ascienden, de qué se habla en las reuniones”.

No sea esclavo de los grupos focales
Cuando Jobs llevó a su equipo Macintosh original a su primer retiro, un miembro preguntó si deberían hacer una investigación de mercado para ver qué querían los clientes. “No”, respondió Jobs, “porque los clientes no saben lo que quieren hasta que se lo mostramos”. Invocó la línea de Henry Ford: "Si hubiera preguntado a los clientes qué querían, me habrían dicho: '¡Un caballo más rápido!'".

Preocuparse profundamente por lo que quieren los clientes es muy diferente a preguntarles continuamente qué quieren; requiere intuición e instinto sobre deseos que aún no se han formado. “Nuestra tarea es leer cosas que aún no están en la página”, explicó Jobs. En lugar de confiar en la investigación de mercado, perfeccionó su versión de la empatía: una intuición íntima sobre los deseos de sus clientes. Desarrolló su aprecio por la intuición, sentimientos que se basan en la sabiduría experiencial acumulada, mientras estudiaba budismo en la India cuando abandonó la universidad. “La gente del campo indio no usa su intelecto como lo hacemos nosotros; en su lugar, usan su intuición”, recordó. “La intuición es algo muy poderoso, más poderoso que el intelecto, en mi opinión”.

A veces eso significaba que Jobs usaba un grupo de enfoque de una sola persona: él mismo. Hizo productos que él y sus amigos querían. Por ejemplo, había muchos reproductores de música portátiles en el año 2000, pero Jobs sintió que todos eran tontos y, como fanático de la música, quería un dispositivo simple que le permitiera llevar mil canciones en el bolsillo. “Hicimos el iPod para nosotros mismos”, dijo, “y cuando estás haciendo algo por ti mismo, o por tu mejor amigo o familia, no vas a perder el tiempo”.

Doblar la realidad
La infame habilidad de Jobs para empujar a la gente a hacer lo imposible fue apodada por sus colegas como su Campo de Distorsión de la Realidad, después de un episodio de Star Trek en el que los extraterrestres crean una realidad alternativa convincente a través de la pura fuerza mental. Un ejemplo temprano fue cuando Jobs estaba en el turno de noche en Atari y presionó a Steve Wozniak para que creara un juego llamado Breakout. Woz dijo que tomaría meses, pero Jobs lo miró fijamente e insistió en que podía hacerlo en cuatro días. Woz sabía que eso era imposible, pero terminó haciéndolo.

Aquellos que no conocían a Jobs interpretaron el Campo de Distorsión de la Realidad como un eufemismo para intimidar y mentir. Pero aquellos que trabajaron con él admitieron que el rasgo, por exasperante que pudiera ser, los llevó a realizar hazañas extraordinarias. Debido a que Jobs sintió que las reglas ordinarias de la vida no se aplicaban a él, pudo inspirar a su equipo a cambiar el curso de la historia de la informática con una pequeña fracción de los recursos que tenían Xerox o IBM. “Fue una distorsión autocumplida”, recuerda Debi Coleman, miembro del equipo original de Mac que ganó un premio un año por ser el empleado que mejor se enfrentó a Jobs. “Hiciste lo imposible porque no te diste cuenta de que era imposible”.

Un día, Jobs entró en el cubículo de Larry Kenyon, el ingeniero que estaba trabajando en el sistema operativo Macintosh, y se quejó de que tardaba demasiado en arrancar. Kenyon comenzó a explicar por qué no era posible reducir el tiempo de arranque, pero Jobs lo interrumpió. "Si salvara la vida de una persona, ¿podría encontrar una manera de reducir 10 segundos el tiempo de arranque?" preguntó. Kenyon admitió que probablemente podría hacerlo. Jobs fue a una pizarra y mostró que si cinco millones de personas usaban la Mac y tomaban 10 segundos adicionales para encenderla todos los días, eso sumaba aproximadamente 300 millones de horas al año, el equivalente de al menos 100 vidas al año. Después de algunas semanas, Kenyon hizo que la máquina arrancara 28 segundos más rápido.

Cuando Jobs estaba diseñando el iPhone, decidió que quería que su cara fuera de vidrio resistente a los rayones, en lugar de plástico. Se reunió con Wendell Weeks, el CEO de Corning, quien le dijo que Corning había desarrollado un proceso de intercambio químico en la década de 1960 que condujo a lo que denominó "Gorilla glass". Jobs respondió que quería un envío importante de Gorilla Glass en seis meses. Weeks dijo que Corning no estaba fabricando el vidrio y que no tenía esa capacidad. “No tengas miedo”, respondió Jobs. Esto sorprendió a Weeks, que no estaba familiarizado con Reality Distortion de Jobs.
Trató de explicar que una falsa sensación de confianza no superaría los desafíos de ingeniería, pero Jobs había demostrado repetidamente que no aceptaba esa premisa. Miró sin pestañear a Weeks. “Sí, puedes hacerlo”, dijo. “Pon tu mente a tu alrededor. Puedes hacerlo". Weeks recuerda que sacudió la cabeza con asombro y luego llamó a los gerentes de las instalaciones de Corning, que habían estado fabricando pantallas LCD, y les dijo que se dedicaran de inmediato a fabricar Gorilla Glass a tiempo completo. “Lo hicimos en menos de seis meses”, dice. “Pusimos a nuestros mejores científicos e ingenieros en él, y lo hicimos funcionar”. Como resultado, cada pieza de vidrio de un iPhone o iPad está fabricada en Estados Unidos por Corning.

Imputar
El primer mentor de Jobs, Mike Markula, le escribió un memorando en 1979 que instó a tres principios. Los dos primeros fueron "empatía" y "enfoque". La tercera era una palabra incómoda, "imputar", pero se convirtió en una de las doctrinas clave de Jobs. Sabía que la gente se forma una opinión sobre un producto o una empresa sobre la base de cómo se presenta y empaqueta. “Mike me enseñó que la gente juzga un libro por su portada”, me dijo.

Cuando se estaba preparando para enviar el Macintosh en 1984, estaba obsesionado con los colores y el diseño de la caja. Del mismo modo, personalmente dedicó tiempo a diseñar y rediseñar las cajas con forma de joya que albergan el iPod y el iPhone y se inscribió en las patentes de los mismos. Él y yo creíamos que desempacar era un ritual como el teatro y anunciaba la gloria del producto. “Cuando abres la caja de un iPhone o iPad, queremos que esa experiencia táctil establezca el tono de cómo percibes el producto”, dijo Jobs.

A veces, Jobs utilizó el diseño de una máquina para "imputar" una señal en lugar de ser meramente funcional. Por ejemplo, cuando estaba creando el nuevo y divertido iMac, después de su regreso a Apple, Ive le mostró un diseño que tenía una pequeño asa empotrada en la parte superior. Era más semiótico que útil. Esta era una computadora de escritorio. No mucha gente realmente iba a llevarlo. Pero Jobs y yo nos dimos cuenta de que mucha gente todavía se sentía intimidada por las computadoras. Si tuviera un asa, la nueva máquina parecería amable, respetuosa y al servicio de uno. El mango indicó permiso para tocar el iMac. El equipo de fabricación se opuso al costo adicional, pero Jobs simplemente anunció: "No, estamos haciendo esto". Ni siquiera trató de explicar.

Empuje por la perfección
Durante el desarrollo de casi todos los productos que creó, Jobs, en cierto punto, "pulsó el botón de pausa" y volvió a la mesa de dibujo porque sintió que no era perfecto. Eso sucedió incluso con la película Toy Story. Después de que Jeff Katzenberg y el equipo de Disney, que había comprado los derechos de la película, presionaron al equipo de Pixar para que la hiciera más atrevida y oscura, Jobs y el director, John Lasseter, finalmente detuvieron la producción y reescribieron la historia para hacerla más amigable. Cuando estaba a punto de lanzar Apple Stores, él y su gurú de la tienda, Ron Johnson, de repente decidieron retrasar todo unos meses para que los diseños de las tiendas pudieran reorganizarse en torno a actividades y no solo a categorías de productos.

Lo mismo sucedió con el iPhone. El diseño inicial tenía la pantalla de vidrio colocada en una caja de aluminio. Un lunes por la mañana, Jobs fue a ver a Ive. “No dormí anoche”, dijo, “porque me di cuenta de que simplemente no me encanta”. Ive, para su consternación, al instante vio que Jobs tenía razón. “Recuerdo sentirme absolutamente avergonzado de que tuviera que hacer la observación”, dice. El problema era que el iPhone debería haber tenido que ver con la pantalla, pero en su diseño actual, la carcasa competía con la pantalla en lugar de quitarse de en medio. Todo el dispositivo se sentía demasiado masculino, orientado a tareas, eficiente. “Chicos, se han suicidado por este diseño durante los últimos nueve meses, pero lo vamos a cambiar”, dijo Jobs al equipo de Ive. “Todos vamos a tener que trabajar de noche y los fines de semana, y si quieres, podemos darte algunas armas para que puedas matarnos ahora”. En lugar de negarse, el equipo estuvo de acuerdo. “Fue uno de mis momentos de mayor orgullo en Apple”, recordó Jobs.

Algo similar sucedió cuando Jobs e Ive estaban terminando el iPad. En un momento, Jobs miró el modelo y se sintió un poco insatisfecho. No parecía lo suficientemente casual y amistoso como para recogerlo y llevárselo. Necesitaban señalar que podías agarrarlo con una mano, por impulso. Decidieron que el borde inferior debería estar ligeramente redondeado, para que el usuario se sintiera cómodo simplemente tomándolo en lugar de levantarlo con cuidado. Eso significó que la ingeniería tuvo que diseñar los puertos y botones de conexión necesarios en un labio delgado y simple que se inclinaba suavemente por debajo. Jobs retrasó el producto hasta que se pudo realizar el cambio.

El perfeccionismo de Jobs se extendió incluso a las partes invisibles. Cuando era niño, había ayudado a su padre a construir una cerca alrededor de su patio trasero y le dijeron que tenían que tener tanto cuidado en la parte de atrás de la cerca como en el frente. “Nadie lo sabrá nunca”, dijo Steve. Su padre respondió: “Pero tú sabrás.” 
Un verdadero artesano usa una buena pieza de madera hasta para la parte de atrás de un armario contra la pared, explicó su padre, y ellos deberían hacer lo mismo para la parte de atrás de la cerca. Era la marca de un artista tener tal pasión por la perfección. Al supervisar Apple II y Macintosh, Jobs aplicó esta lección a la placa de circuito dentro de la máquina. En ambos casos, envió a los ingenieros de vuelta para que alinearan bien los chips para que la placa se viera bien. Esto les pareció particularmente extraño a los ingenieros de Macintosh, porque Jobs había decretado que la máquina fuera herméticamente sellada. “Nadie va a ver la placa de circuito impreso”, protestó uno de ellos. Jobs reaccionó como lo había hecho su padre: “Quiero que sea lo más bonito posible, aunque esté dentro de la caja. Un gran carpintero no usará madera mala para la parte trasera de un gabinete, aunque nadie lo vea”. Eran verdaderos artistas, dijo, y debían actuar de esa manera. Y una vez que se rediseñó la placa, hizo que los ingenieros y otros miembros del equipo de Macintosh firmaran sus nombres para que pudieran grabarse dentro de la caja. “Los verdaderos artistas firman su trabajo”, dijo.

Tolerar solo jugadores "A"
Jobs era famoso por su impaciencia, petulancia y dureza con las personas que lo rodeaban. Pero su trato a las personas, aunque no loable, emanaba de su pasión por la perfección y su deseo de trabajar solo con los mejores. Era su forma de prevenir lo que él llamó “la explosión de los tontos”, en la que los gerentes son tan educados que la gente mediocre se siente cómoda quedándose. “No creo que pisotee a la gente”, dijo, “pero si algo apesta, se lo digo a la gente a la cara. Es mi trabajo ser honesto”. Cuando lo presioné sobre si podría haber obtenido los mismos resultados siendo más amable, dijo que tal vez sí. “Pero no es lo que soy”, dijo. “Tal vez haya una mejor manera, un club de caballeros donde todos usamos corbatas y hablamos en este idioma brahmán y palabras clave de terciopelo, pero no sé de esa manera, porque soy de clase media de California”.
¿Era necesario todo su comportamiento tormentoso y abusivo? Probablemente no. Había otras formas en las que podría haber motivado a su equipo. “Las contribuciones de Steve podrían haberse hecho sin tantas historias sobre él aterrorizando a la gente”, dijo el cofundador de Apple, Wozniak. “Me gusta tener más paciencia y no tener tantos conflictos. Creo que una empresa puede ser una buena familia”. Pero luego agregó algo que es innegablemente cierto: "Si el proyecto Macintosh se hubiera llevado a cabo a mi manera, las cosas probablemente habrían sido un desastre".

Es importante apreciar que la rudeza y la aspereza de Jobs iban acompañadas de una capacidad de inspiración. Infundió a los empleados de Apple una pasión permanente por crear productos innovadores y la creencia de que podían lograr lo que parecía imposible. Y tenemos que juzgarlo por el resultado. Jobs tenía una familia muy unida, al igual que en Apple: sus mejores jugadores tendían a quedarse más tiempo y ser más leales que los de otras empresas, incluidas las dirigidas por jefes más amables y gentiles. Los CEO que estudian a Jobs y deciden emular su rudeza sin entender su capacidad para generar lealtad cometen un peligroso error.

“A lo largo de los años he aprendido que cuando tienes gente realmente buena, no tienes que mimarlos”, me dijo Jobs. “Al esperar que hagan grandes cosas, puedes lograr que hagan grandes cosas. Pregúntele a cualquier miembro de ese equipo de Mac. Te dirán que valió la pena el dolor”. La mayoría de ellos lo hacen. "Él gritaba en una reunión: 'Idiota, nunca haces nada bien'", recuerda Debi Coleman. “Sin embargo, me considero la persona más afortunada del mundo por haber trabajado con él”.

https://hbr.org/2012/04/the-real-leadership-lessons-of-steve-jobs

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