La empresa familiar y la trampa de la sucesión
Los cambios en marcha en Cofra, propietario de C&A, muestran cómo las familias se están teniendo que adaptar para invertir y atraer talento
El grupo recorrió el archivo familiar y se detuvo junto a las estatuas de tamaño natural de la ciudad de Tüötten, el nombre local de los comerciantes católicos itinerantes de telas. En 1841, dos de esos comerciantes, los hermanos Clemens y August Brenninkmeijer, establecieron un almacén de ropa en la ciudad holandesa de Sneek. Luego se convirtió en C&A, la cadena minorista que es la marca más conocida de Cofra.
Esa historia sigue siendo una parte importante de la historia de Cofra, pero los ejecutivos tienen planes audaces para el futuro: el objetivo de los Brenninkmeijers es llevar a Cofra más allá del comercio minorista hacia áreas como la alimentación sostenible y la energía limpia.
Para impulsar este cambio, la familia está rompiendo con antiguas tradiciones de autosuficiencia al abrir la empresa al capital externo.
Tal cambio es un momento definitorio para una empresa famosamente reservada como Cofra, pero dramatiza muchos de los dilemas que enfrentan las empresas familiares en todo el mundo.
Las empresas familiares exitosas se enorgullecen de lo que creen que es su capacidad para tener una visión a largo plazo y mantener un conjunto distintivo de valores. A menudo les gusta manejar sus propios asuntos en privado y hacer sus propios planes para la sucesión del liderazgo.
Pero Cofra se ha visto obligada a reexaminar muchos de estos principios básicos a medida que invierte en lo que considera las industrias del futuro, preguntándose hasta dónde se abrirá para atraer inversiones y talento externo.
Para las sociedades cotizadas, existen procedimientos detallados, reglas y debates públicos sobre cómo gestionar las cuestiones de sucesión y transparencia. Pero para las empresas familiares de propiedad privada, el camino suele ser mucho menos claro. El deseo de expandirse e invertir a menudo puede chocar con lo que a menudo se considera como consignas de la empresa familiar, como el conservadurismo fiscal, mantener la propiedad total y pasar los puestos clave de gestión a los miembros de la familia.
Todo esto es importante debido a la prevalencia de la propiedad familiar. Family Business Network, una organización de 4,000 familias en todo el mundo, estima que dos tercios de todas las empresas están controladas por familias, desde pequeñas empresas locales hasta entidades globales como Schwarz, propietario de Lidl, que emplea a más de medio millón de personas.
Las empresas controladas por familias representan el 70 por ciento del producto interno bruto mundial, estima FBN, y emplean al 60 por ciento de la fuerza laboral mundial. La forma en que estas empresas equilibran las demandas a corto plazo y los objetivos a largo plazo tiene implicaciones para el empleo, las políticas públicas y la prosperidad.
Las empresas familiares de larga data como Cofra “viven con la idea de que si te haces cargo de la empresa familiar, se la pasas a la próxima generación mejor que lo que heredaste”, dice Morten Bennedsen, profesor de la Universidad de Copenhague y experto en empresas familiares. .
Pero Thomas Hagmann, socio de la consultora de innovación Innosight, señala los peligros de tratar de evitar estas preguntas. Una mentalidad de simplemente pagar dividendos regulares para sostener a los propietarios mientras la empresa se estanca gradualmente “pondrá en peligro su base de talentos y su negocio familiar”.
Cofra argumenta que tiene pocas opciones. "Al abrirse [al capital externo], se asegura de tener las ventanas abiertas continuamente y de estar por delante del viento", dice Boudewijn Beerkens, director ejecutivo de Cofra desde 2019 y el organizador del viaje a Mettingen. “Y eso es lo que se necesita para seguir siendo competitivo”.
En su apuesta por seguir siendo competitivas, ninguna cuestión es más espinosa para las empresas familiares que la sucesión, y los riesgos de que entregar las llaves a los herederos pueda ser un camino hacia la mediocridad.
Bennedsen dice que las empresas familiares privadas carecen de muchos de los controles y equilibrios de gobierno a los que estaría sujeta una empresa que cotiza en bolsa y no atraen el mismo nivel de escrutinio externo. La sospecha de que un vástago de la familia ocupe el puesto más alto por su apellido, más que por su competencia, también acecha a estas organizaciones.
Los Brenninkmeijers han desarrollado una forma particular de conservar el control familiar y gestionar la sucesión basada en una combinación de gestión familiar y profesional.
Un grupo de propiedad restringido y muy privado se encuentra en el corazón del negocio, apodado Sneekerkring, o "círculo Sneek", en honor a la ciudad holandesa donde nació C&A. Se compone de aproximadamente 60 miembros de la familia, pero su composición e incluso el número exacto de miembros son secretos. Los miembros mayores de la familia se mudan del "SK" a mediados de los 50, actualizando automáticamente el grupo de propiedad.
Hasta la década de 1990, solo los hijos de los ex miembros de SK eran admitidos en la organización. Un código familiar de 10 puntos, llamado Unitas, solía decir: “¡Los asuntos comerciales son asuntos de hombres! Asegúrese de que ninguna mujer tenga influencia sobre el negocio”.
Las mujeres Brenninkmeijer que descienden directamente de los miembros de SK ahora pueden unirse al grupo propietario.
Junto con muchos otros, la familia también se ha dado cuenta de que la participación al más alto nivel en el negocio es cada vez más una elección en lugar de una obligación para los descendientes.
La antropóloga económica Bridget Kustin, investigadora sénior y directora del Proyecto de Propiedad 2.0 de la Escuela de Negocios Saïd de Oxford, dice que el 80 por ciento de los propietarios de empresas familiares con quienes habló para el proyecto eran hombres mayores de 50 años que “sabían desde muy jóvenes que se suponía que debían estar en esa posición”.
Pero cuando EY realizó una encuesta a más de 34.000 estudiantes universitarios con experiencia en negocios familiares en 2013-14, encontró que solo el 5 por ciento tenía la intención de unirse a la empresa incluso cinco años después de graduarse.
Habiendo animado a sus hijos a postularse a las mejores universidades y programas de MBA, “la mayoría de las familias tienen el problema de que los niños no quieren volver a las empresas familiares”, dice Bennedsen. “Quieren ir a [consultorías] McKinsey o Bain, o iniciar una empresa porque creen que son el próximo Steve Jobs . . . No es muy sexy volver con mamá y papá”.
Charlotte, una Brenninkmeijer de sexta generación que forma parte del Sneekerkring y directora ejecutiva de Anthos Family Office, que asesora a la familia en general en temas de gestión patrimonial, reconoce que trabajar para la firma “es solo de una manera”.
“La mayoría de los miembros de la familia sí eligen otro camino y no trabajan para la empresa familiar . . . Descubrí que tenía pasión por los negocios”, dice en una entrevista con el Financial Times. Cuando llega la invitación para unirse al círculo interno, “tienes que quererlo y debes poder hacerlo”, agrega.
Beerkens había jurado no trabajar nunca para el grupo a pesar de que su madre es una Brenninkmeijer. Pero dice que cuando la empresa lo seleccionó del conglomerado holandés SHV en 2016, “el reconocimiento cultural fue mucho mejor de lo que había anticipado”. . . Muchas cosas [no] necesitaban ser explicadas”.
Robert Uggla, parte de la familia Maersk, fue nombrado presidente del directorio de la línea de transporte de contenedores AP Møller-Maersk el año pasado. Muchas empresas familiares valoran la capacidad de instalar miembros en niveles superiores.
Johanna Waterous, una exconsultora de McKinsey que formó parte de la junta directiva de Cofra y continúa asesorándola, dice que en estos días los miembros de la familia se sienten atraídos hacia el grupo por la sensación de que “usted está en esto para ser una fuerza para el bien”.
Pero una vez allí, todavía son cuidadosamente capacitados y seleccionados para puestos en el negocio, tal como lo fueron en los días en que los jóvenes varones de la familia se alojaban en "hogares" estrictamente supervisados en apartamentos propiedad de la empresa o en sucursales de C&A mientras estaban preparado para puestos importantes en la empresa.
Los períodos dedicados a trabajar o estudiar en otro lugar pueden ayudar a disipar la percepción de favoritismo familiar que acecha incluso a los descendientes lejanos de los fundadores de la empresa. En su libro How to Lead Your Family Business, Julie Charlestein afirma sin rodeos que fue “un hecho inevitable e incuestionable” que logró su puesto como directora ejecutiva de Premier Dental, una empresa de equipos dentales.fundada por su bisabuelo, a través del “nepotismo”.
Pero un MBA y experiencia externa ayudaron a suavizar cualquier percepción de que no estaba calificada cuando asumió el cargo en 2016. “Me alegré de haber trabajado afuera. Me dio un nivel adicional de validez”, dice ella.
Manos a sueldo
Otra opción es la “profesionalización” del negocio, cuando la propiedad permanece en manos de la familia pero se contrata a gerentes que no pertenecen a la familia para supervisar las operaciones diarias.
Los Brenninkmeijers han hecho esto durante mucho tiempo y las contrataciones recientes importantes incluyen al gran minorista británico Allan Leighton, quien preside el holding de C&A, y al exejecutivo de Ikea Giny Boer para dirigir la cadena en Europa.
Thomas Brenninkmeijer, miembro de quinta generación del grupo propietario y director de Cofra, dice: "Lo importante es que atraigamos a nuestro alrededor a un grupo muy grande de personas ajenas a la familia extraordinariamente talentosas que tienen exactamente la misma pasión y visión del mundo y sociedad”.
Pero pueden surgir problemas cuando se nombra a un director ejecutivo o presidente que no es de la familia y que está en desacuerdo con la cultura familiar. Eso ha llevado a algunas empresas a reinstalar a miembros de la familia en puestos de alto nivel para garantizar la continuidad y la retención de los valores de la "empresa familiar", como el largo plazo, el conservadurismo y la responsabilidad con las partes interesadas más amplias.
Un buque portacontenedores AP Møller-Maersk se carga en una terminal en Bremerhaven, Alemania. Se estima que las empresas familiares como Maersk emplean al 60 por ciento de la fuerza laboral mundial.
La línea de transporte de contenedores AP Møller-Maersk elevó el año pasado a Robert Uggla, de quinta generación, a la cabeza del directorio para "salvaguardar el impulso de la estrategia". El grupo de lujo Hermès nombró a Axel Dumas como director ejecutivo en 2013, colocando al miembro de la familia de sexta generación a la vanguardia de la feroz y finalmente exitosa resistencia a Bernard Arnault, cuyo conglomerado de lujo LVMH había construido una gran participación minoritaria.
Las empresas familiares más longevas han descubierto que poder elegir entre un grupo de los descendientes más competentes del fundador combina los mejores aspectos de la comprensión interna del negocio y los conjuntos de habilidades profesionales.
Alexis du Roy de Blicquy, director ejecutivo de Family Business Network, describe esto como “profesionalización de la familia tanto como de la empresa”.
El desafío de Beerkens es ejecutar el plan de la familia para la reinvención de Cofra, alejándola de sus raíces minoristas hacia lo que, según él, será en última instancia una sociedad de cartera dividida aproximadamente en partes iguales entre inversiones inmobiliarias, capital privado y negocios operativos, incluida C&A.
En 2020 compró Sunrock, que se especializa en proyectos de energía solar en techos a gran escala. El año pasado, adquirió Dalsem, un desarrollador de invernaderos, como parte de su impulso para apoyar la transición hacia sistemas alimentarios más sostenibles.
“Muy pocos negocios dicen: va a ver un problema en 20, 30, 40, 50 años . . . ¿Cómo me estoy organizando hoy para poder ayudar a resolver ese problema?” dice Beerkens.
Beerkens convenció a la familia de que al encontrar coinversionistas de ideas afines para activos, fondos y empresas conjuntas operadas por sus subsidiarias de propiedad total, Cofra podría aumentar su escala e impacto social.
Charlotte Brenninkmeijer dice que la transición es una señal de cómo la empresa familiar continúa “adaptándose y respondiendo a los desafíos que enfrenta el mundo”. La nueva estrategia ha entusiasmado a los miembros más jóvenes de la familia y los ha animado a pensar que “tendrán diferentes oportunidades [en el negocio]”.
Estas son lecciones importantes para otras empresas familiares. du Roy de Blicquy de FBN dice que durante la última década ha habido un reconocimiento cada vez mayor de que los "nextgens", como los llama la red, deben participar más de cerca en la configuración de la estrategia.
Los miembros más jóvenes de las empresas familiares también están alentando a sus mayores a abandonar los apegos tradicionales al secreto sobre su patrimonio y operaciones.
Como muchas familias empresarias, los Brenninkmeijers han evitado el protagonismo. "No quieren estar en 'listas'", dice el asesor de la sala de juntas Waterous. "Solo quieren hacer lo correcto, ser buenos empresarios. Así que siguen adelante".
Pero Kustin, de Saïd Business School, dice que cualquier negocio que se presente como una "fuerza para el bien" puede esperar atraer el escrutinio y que sus afirmaciones sean puestas a prueba. Señala el caso de Purdue Pharma, la compañía farmacéutica controlada por ciertos miembros de la filantrópica familia Sackler criticada por su papel en la crisis de los analgésicos opioides en Estados Unidos. Mostró cómo “el derecho a esa privacidad cuando se trata de asuntos comerciales es tan válido como el bien demostrable que se deriva de él”.
Incluso Cofra, donde la rectitud moral arraigada en la profunda fe católica de los Brenninkmeijers atraviesa sus negocios, inversiones y filantropía, no está completamente libre de reproches. En un estudio financiado por la familia, el historiador Mark Spoerer descubrió pruebas de que la rama alemana de C&A se había beneficiado de las medidas de "arianización" nazi que implicaban la incautación de negocios y propiedades de propietarios judíos. Spoerer dice que las revelaciones sorprendieron a la familia, que "tenía esta imagen de sí misma de ser caritativa y útil para otras personas con un fuerte compromiso ético".
En un "juego de herramientas" para empresas familiares responsables preparado por Ownership Project, Kustin insta a las empresas a codificar las nociones "inmateriales y ambiguas" del bien, como los valores y tradiciones familiares, en compromisos vinculantes sobre gobierno corporativo, acuerdos de accionistas y configuraciones de confianza.
También asesora a las empresas familiares responsables para que publiquen su tasa de impuestos corporativos. Es un objetivo ambicioso, dada la renuencia de muchos propietarios familiares a discutir las fuentes de su riqueza y la tributación de la misma.
Cofra no es una excepción; tiene su sede en Zug, un famoso cantón suizo de bajos impuestos que alberga un gran número de empresas de renombre. Aunque Cofra señala que allí tiene una oficina con todo el personal, se muestra renuente a revelar incluso los detalles de más alto nivel sobre sus ingresos, que la editorial especializada Family Capital estima en unos 4.000 millones de dólares.
Beerkens parece considerar la participación de capital y gestión externos, junto con una mayor transparencia, como riesgos menores que el desarrollo de una mentalidad insular y defensiva.
Cuando se le pidió que enumerara las mayores amenazas para el florecimiento de Cofra, él citó una ruptura potencial en el espíritu de Unitas que une a la familia y el peligro de que se vuelva introspectiva. “A veces, si estás con un grupo pequeño, puedes pensar en grupo”, dice.
