5 conceptos psicológicos que todo jefe necesita saber para sacar lo mejor de las personas
31 julio, 2023
Por AC --
Los líderes no tienen que ser psicólogos organizacionales para inspirar y motivar a las personas.
El concepto de seguridad psicológica ha ganado una tracción significativa, con su énfasis en la creación de un entorno propicio para la expresión abierta y la asunción de riesgos.
Una mentalidad de crecimiento es la creencia de que las habilidades y la inteligencia de uno se pueden mejorar con el tiempo a través del aprendizaje, el esfuerzo y la adopción de oportunidades desafiantes.
La teoría de la equidad sugiere que los humanos tienen una necesidad innata de justicia.
La investigación sugiere que las personas están motivadas cuando sienten una sensación de autonomía, competencia y relación.
En la mayoría de las organizaciones en las que he capacitado a líderes, establecer metas desafiantes puede ayudar a motivar a los empleados a rendir al máximo.
Simplemente, experimenta con estos conceptos para hacer que el trabajo sea mejor para todos.
La encuesta anual de Gallup que mide el compromiso de los empleados a nivel mundial mostró que solo el 32 % de los empleados están comprometidos en el trabajo.
La encuesta anual de Gallup que mide el compromiso de los empleados a nivel mundial mostró que solo el 32 % de los empleados están comprometidos en el trabajo.
Atribuyen el bajo nivel de participación y entusiasmo a problemas como:
- La falta de claridad en torno a las expectativas de los jefes
- La conexión con la misión o el propósito de la empresa
- Las oportunidades de aprendizaje y crecimiento
- Las oportunidades de hacer lo que mejor saben hacer los empleados
- La sensación entre los empleados de que la gerencia no se preocupa por ellos
O desconocen los conceptos psicológicos clave que los equiparían a un liderazgo más transformacional o descartan los estudios como mera teoría académica.
Si ponen valor en la investigación e incluso experimentan con formas más evolucionadas de involucrar a los empleados, luego vuelven a los comportamientos básicos cuando la presión del liderazgo los afecta y solo quieren hacer las cosas. Comando y control se convierte en su modo predeterminado.
No tenemos que ser psicólogos organizacionales para inspirar y motivar a las personas, pero debemos sintonizarnos con los expertos y experimentar con la aplicación de sus hallazgos en el trabajo, si el objetivo es hacer que el trabajo sea más gratificante para todos y hacer que la organización avance juntos. .
1. SEGURIDAD PSICOLÓGICA
No tenemos que ser psicólogos organizacionales para inspirar y motivar a las personas, pero debemos sintonizarnos con los expertos y experimentar con la aplicación de sus hallazgos en el trabajo, si el objetivo es hacer que el trabajo sea más gratificante para todos y hacer que la organización avance juntos. .
1. SEGURIDAD PSICOLÓGICA
El concepto de seguridad psicológica ha ganado una tracción significativa, con su énfasis en la creación de un entorno propicio para la expresión abierta y la asunción de riesgos.
Por una buena razón: cuando los empleados se sienten seguros para compartir sus pensamientos e ideas sin temor a las consecuencias negativas, es más probable que participen en los comportamientos que conducen a la innovación y la colaboración, y mejoran su bienestar dentro de una organización.
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Sin embargo, esto no significa que los jefes deban evitar las conversaciones incómodas pero necesarias que son vitales para el progreso solo para mantener la armonía.
Sin embargo, esto no significa que los jefes deban evitar las conversaciones incómodas pero necesarias que son vitales para el progreso solo para mantener la armonía.
Para lograr un verdadero crecimiento, se debe lograr un delicado equilibrio entre la seguridad psicológica y la incomodidad intelectual.
Los jefes deben alentar el conflicto constructivo y la disidencia respetuosa, al tiempo que aceptan la diversidad de pensamiento, para empujar a las personas más allá de sus zonas de confort y estimular los avances.
Los jefes deben alentar el conflicto constructivo y la disidencia respetuosa, al tiempo que aceptan la diversidad de pensamiento, para empujar a las personas más allá de sus zonas de confort y estimular los avances.
Lograr este equilibrio desbloquea la creatividad e impulsa un compromiso real en el lugar de trabajo.
2. MENTALIDAD DE CRECIMIENTO
2. MENTALIDAD DE CRECIMIENTO
Una mentalidad de crecimiento es la creencia de que las habilidades y la inteligencia de uno se pueden mejorar con el tiempo a través del aprendizaje, el esfuerzo y la adopción de oportunidades desafiantes.
Las personas con una mentalidad de crecimiento alcanzan consistentemente niveles más altos de logros que aquellos con una mentalidad fija, quienes creen que la habilidad es un rasgo innato, evitan el esfuerzo y descartan la retroalimentación que podría ayudarlos a mejorar en áreas que no tienen.
No se “siente” natural.
Los gerentes pueden alentar una cultura de mentalidad de crecimiento desafiando a los empleados con un trabajo significativo, aclarando las expectativas, estableciendo metas claras de desempeño y brindando retroalimentación con frecuencia.
Los gerentes pueden alentar una cultura de mentalidad de crecimiento desafiando a los empleados con un trabajo significativo, aclarando las expectativas, estableciendo metas claras de desempeño y brindando retroalimentación con frecuencia.
Sin embargo, los gerentes deben evitar simplemente elogiar el esfuerzo, ya que esto puede parecer el temido "premio de consolación" cuando las personas no alcanzan sus objetivos.
Es mejor señalar y celebrar los casos en que alguien hizo cambios en su enfoque, donde el esfuerzo condujo al progreso, por pequeño que sea.
3. TEORÍA DE LA EQUIDAD
3. TEORÍA DE LA EQUIDAD
La teoría de la equidad sugiere que los humanos tienen una necesidad innata de justicia.
Evaluamos constantemente el equilibrio entre nuestros aportes (esfuerzo, habilidades, tiempo) y los resultados (recompensas, reconocimiento, promociones) en comparación con los de nuestros colegas.
Tenemos una escala incorporada en nuestras mentes, calibrada para el equilibrio.
Si sentimos que la gerencia subestima nuestros esfuerzos o que nuestras recompensas son insuficientes, surge una sensación de injusticia y la disonancia se apodera de nuestro espíritu, lo que genera descontento, quejas junto al enfriador de agua e incluso comportamientos de represalia.
Si sentimos que la gerencia subestima nuestros esfuerzos o que nuestras recompensas son insuficientes, surge una sensación de injusticia y la disonancia se apodera de nuestro espíritu, lo que genera descontento, quejas junto al enfriador de agua e incluso comportamientos de represalia.
Porque cuando golpea la inequidad, la gente se esfuerza por restablecer el equilibrio.
Pueden ajustar sus aportes holgazaneando o centrándose más en buscar reconocimiento, ya que constantemente se comparan con los demás.
Por lo tanto, los gerentes deben asegurarse de que las recompensas, las promociones y las oportunidades se alineen con los esfuerzos y las contribuciones de los miembros de su equipo dedicado.
Al fomentar una cultura de equidad y transparencia, pueden inspirar motivación, lealtad y un entorno en el que la productividad se dispare.
4. TEORÍA DE LA AUTODETERMINACIÓN
4. TEORÍA DE LA AUTODETERMINACIÓN
La investigación sugiere que las personas están motivadas cuando sienten una sensación de autonomía, competencia y relación.
Los gerentes que tienen dificultades para soltar el control y necesitan que los empleados controlen con ellos cada detalle operativo, no solo limitan la capacidad de crecimiento de su equipo, sino que también se convierten en cuellos de botella que obstaculizan la productividad y el progreso.
Por otro lado, cuando los gerentes confían en los empleados, se comprometerán a encontrar formas que hagan que su organización sea más eficiente, siempre que se les dé autonomía para tomar decisiones y ejecutar las medidas de mejora que consideren más útiles para la tarea. mano.
Renunciar a la necesidad de control puede requerir algo de entrenamiento por parte de sus propios líderes o de un entrenador ejecutivo.
Por otro lado, cuando los gerentes confían en los empleados, se comprometerán a encontrar formas que hagan que su organización sea más eficiente, siempre que se les dé autonomía para tomar decisiones y ejecutar las medidas de mejora que consideren más útiles para la tarea. mano.
Renunciar a la necesidad de control puede requerir algo de entrenamiento por parte de sus propios líderes o de un entrenador ejecutivo.
Una vez que los jefes son capaces de actuar más como entrenadores, brindando a sus empleados dirección y apoyo, y retroalimentación útil frecuente, llegando incluso a permitir que los empleados reformulen sus trabajos para que se ajusten a sus fortalezas y motivaciones personales, obtendrán los beneficios de una fuerza laboral comprometida e inspirada que hace avanzar a toda la organización.
5. TEORÍA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS
5. TEORÍA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS
En la mayoría de las organizaciones en las que he capacitado a líderes, establecer metas desafiantes puede ayudar a motivar a los empleados a rendir al máximo.
Sin embargo, los fundamentos específicos que respaldan este concepto son aquellos en los que los jefes a veces se tambalean y no logran obtener resultados sólidos.
Si los jefes son muy claros con los empleados sobre las expectativas, están alineados con ellos sobre las capacidades y los recursos necesarios para realizar el trabajo, están de acuerdo en cómo se ve el éxito y cómo se mide, y en contacto frecuente para actualizaciones de progreso y retroalimentación, el compromiso de los empleados y la motivación subirá.
Una advertencia que los gerentes deben tener en cuenta es la sombra persistente del desempeño reciente.
Si los jefes son muy claros con los empleados sobre las expectativas, están alineados con ellos sobre las capacidades y los recursos necesarios para realizar el trabajo, están de acuerdo en cómo se ve el éxito y cómo se mide, y en contacto frecuente para actualizaciones de progreso y retroalimentación, el compromiso de los empleados y la motivación subirá.
Una advertencia que los gerentes deben tener en cuenta es la sombra persistente del desempeño reciente.
Si el equipo o la organización acaba de tener un gran éxito, es más probable que los empleados miren los próximos desafíos con optimismo y una actitud positiva.
Sin embargo, si los resultados recientes han sido débiles o el equipo ha experimentado una pérdida importante de algún tipo, es posible que vean el terreno difícil como una amenaza en lugar de una oportunidad y, como resultado, pueden involucrarse en tácticas defensivas o comportamientos de protección que van en contra de la metas ambiciosas que la empresa y sus líderes establecieron.
Nuevamente, aquí es donde los gerentes deben entrenar y mostrar compasión, ayudando a los empleados a redescubrir sus fortalezas y encontrar su propósito en el trabajo.
Sin embargo, si los resultados recientes han sido débiles o el equipo ha experimentado una pérdida importante de algún tipo, es posible que vean el terreno difícil como una amenaza en lugar de una oportunidad y, como resultado, pueden involucrarse en tácticas defensivas o comportamientos de protección que van en contra de la metas ambiciosas que la empresa y sus líderes establecieron.
Nuevamente, aquí es donde los gerentes deben entrenar y mostrar compasión, ayudando a los empleados a redescubrir sus fortalezas y encontrar su propósito en el trabajo.
La comunicación frecuente, la orientación y la retroalimentación regular pueden reducir la ansiedad y hacer que todos se unan incluso en torno a los objetivos más audaces.
Las metas deben ser retadoras y alcanzables.
